Мы живём в непростые времена, и опора на культуру становится корнем любой деятельности. Культура понимается нами как практика «возделывания», источник смыслов и пространство решений. Возможность творить в метафоре искусства — мощнейший способ удержать себя и команду в неопределённости и турбулентности мира. Это и корни, которые питают современный бизнес: творцы прошлого уже находили решения для аналогичных проблем и задач. И вершины как источник вдохновения и способ создавать уникальное конкурентное преимущество — увидеть что-то особенное, красивое, пережить это ощущение и создать его для своих клиентов и сотрудников. Таким образом, искусство становится способом оформления и выражения уникальности конкретного бизнеса.

Я бы не сказала, что искусство и бизнес находятся в одной плоскости: у них разные цели, художник не обязан быть эффективным и прибыльным. Но некоторые процессы устроены схоже, и предпринимателю пригодились бы несколько навыков настоящего художника.

Первый — видеть не только объект, но и систему координат, в которой он существует: импрессионисты не просто иначе писали пейзажи, они изменили само представление о том, что считать законченной картиной.

Второй — экспериментировать вместо поиска сразу идеального решения, относиться к идее как к гипотезе.

Третий — работать с ограничениями, которые не только мешают, но и подталкивают к неожиданным решениям. И, наконец, балансировать между собственным видением и реакцией среды. А главное, чему бизнес может научиться у искусства, — это визионерство: видеть зарождающуюся реальность и создавать язык для ещё не осознанной потребности клиента.

Прежде всего — в умении видеть новое. Увидеть по-другому. И далее — создавать новое, здесь и сейчас, в моменте. Это сродни искусству импровизации: как на театральной сцене отреагировать на неожиданную ситуацию, на партнёра, забывшего реплику.

У лидера, как у любого творца, есть школа, наработанная тысячекратным повторением, — и одновременно пространство для нового. Умение сочетать школу и новизну, классику и эксперимент — вот что роднит лидера и творца.

Плюс сама сцена: почти любой предприниматель сегодня публичен и понимает, к какому зрителю обращается. Современные предприниматели все чаще используют различные актерские тренинги, практики, для развития своих компетенций общения с миром.

Лидер в искусстве редко создаёт результат в одиночку: его задача — сформировать условия, в которых сильные авторы вместе сделают больше.

Отсюда три ролевые модели.

1. Архитектор — тот, кто удерживает целостность: Брунеллески не просто придумал купол собора Санта-Мария-дель-Фьоре во Флоренции, он организовал работу целой артели мастеров. Даже гениальное видение ничего не стоит без системы исполнения.
2. Режиссёр — руководитель сильных и автономных талантов: вспомните непростые отношения Копполы и Брандо на «Апокалипсисе сегодня». Сильный режиссёр задаёт систему координат, внутри которой другие находят собственные решения.
3. И дирижёр — по-моему, лучшая метафора корпоративного лидерства: не самый талантливый исполнитель, а тот, кто слышит разные голоса, задаёт темп и динамику и добивается, чтобы множество профессионалов зазвучали как единое целое.

Само по себе искусство не делает человека гибким, но регулярный контакт с ним тренирует несколько типов мышления. Прежде всего — терпение жить сразу с несколькими сценариями. «Чёрный квадрат» Малевича можно читать как эксперимент с формой, как радикальный жест, как часть утопии авангарда, как почти религиозный образ — и эти версии не исключают друг друга. В бизнесе так же: продажи падают — продукт стал хуже? изменилась аудитория? опередили конкуренты?

Второе — быстро менять оптику: если знаешь только Ренессанс, думаешь, что хорошая картина — это перспектива и гармония, но приходит Караваджо, и оказывается, что красота может быть грубой и телесной.

Третье — выдерживать неоднозначность: перед произведением можно сказать «я пока не понимаю» и не спешить снимать противоречие. В управлении велик соблазн быстро всё упростить — вот причина, вот KPI, — но преждевременное упрощение ведёт к плохим решениям.

Для меня искусство и есть способ удержать и творить себя и свой бизнес в ситуации неопределённости. Здесь выручает импровизация — реагировать на неожиданное в моменте, опираясь на школу.

Огромное число мировых шедевров в истории искусства были созданы «на заказ», порой, в ситуации жесточайшего дефицита времени. Это про «вдохновение по расписанию»: как научить себя и свою команду включать состояния творческого поиска. Состояния, приводящие тебя к нестандартным решениям.

То, что в научном творчестве называют инкубацией: идея вызревает внутри тебя. Герман Греф как-то рассказывал, что с серьёзной проблемой часто идёт на концерт классической музыки — и, слушая, начинает понимать, как эта проблема разворачивается в нём вместе с музыкальной темой, и решение приходит: творческая интуиция оформляется в бизнес-решение.

Можно, и это подтверждает практика — не только в IT, но и в ритейле, девелопменте. Что делает лидер? Во-первых, даёт креативу время и место — демо-дни, хакатоны, специальные пространства.

Во-вторых, постоянно подчеркивают ценность новизны: сам поиск нового должен стать частью культуры компании, а инновационные разработки и их авторы — получать признание.

Ещё я замечал, что лидеры креативных сред часто живут как бы на границе организации: одной ногой внутри, другой исследуют внешнее. Они постоянно приносят команде новый опыт: организуют выходы и экспедиции за пределы обыденного. Организовать для команды встречу с иным — задача лидера.

Суть мастерской — в том, что обучение встроено в производство: это производство, школа и лаборатория в одном пространстве. Через мастерскую Верроккьо во Флоренции прошли Леонардо, Перуджино и другие — ученик рос прямо внутри работы над реальными заказами.

Скопировать эту модель нельзя, но можно перенять принципы: учить максимально близко к реальной работе; показывать не только готовый результат, но и сам процесс принятия решений; постепенно усложнять задачи; и практиковать соавторство — как Рубенс, который делал композицию и ключевые фигуры, а детали доверял подмастерьям и мастерам вроде Снейдерса. Хорошая мастерская производит не только шедевры — она даёт новых мастеров.

Формы существуют разные, например, книжные клубы — и радует, что их участники всё чаще обсуждают не только бизнес-литературу, но и художественную. Также киноклубы, актёрские тренинги по импровизации; писательские практики. Смысл — дать голос собственным темам, нарративам: в любом выступлении я опираюсь на свой опыт и умение рассказать историю.

Это и есть перевод гуманитарных практик на язык бизнеса — зачерпнуть из большого искусства и превратить это в свою коммуникацию, в продукты, в форматы работы с командой.

Гуманитарное знание постепенно меняет устройство внимания: человек замечает больше контекста, связей и альтернативных объяснений, получает разные мировоззренческие «прошивки».

Историк знает, что привычные представления о семье, карьере, успехе, даже времени не универсальны. Отсюда несколько способностей: видеть контекст, а не одного виноватого; удерживать несколько интерпретаций и не считать свою версию единственно верной; историческое воображение — чем больше вариантов прошлого знаешь, тем больше сценариев будущего можешь представить; и умение видеть другого не как функцию — эмпатия, критичная в переговорах и управлении.

И, что кажется мне особенно важным сегодня, — способность выдерживать сложность без немедленного упрощения. Современная управленческая культура порой слишком увлекается ясными моделями: пять факторов, три шага, четыре типа сотрудников. В реальности это редко работает.

Другие эпохи и культуры ценны как источники альтернативные модели реальности. Мы быстро привыкаем к правилам своей индустрии и начинаем считать их законами мироздания. Вспомните «открытие Японии» в XIX веке: европейские художники увидели у Хокусая и Хиросигэ обрезанные фигуры, высокий горизонт, пустые пространства, асимметрию — и Дега, Моне, Ван Гог обнаружили, что привычные правила изображения не единственно возможные.

Прорыв часто рождается там, где соединяются две системы, которые раньше почти не соприкасались. Поэтому культурная насмотренность для руководителя — своего рода библиотека альтернатив: чем больше подходов к пространству, власти, вниманию, статусу вы знаете, тем больше моделей мышления в вашем арсенале.

А еще насмотренность даёт огромный запас примеров и творческих шаблонов — и способов их преодолевать. Каждый раз, видя нестандартное решение, ты тренируешься в выходе за рамки, и чужой креатив стимулирует твой. Но, и это мой главный тезис, нужен отдельный «оператор перехода», который приземляет культурные интуиции в бизнес-задачи.

Можно ходить по премьерам и ничего не переводить в практику — тогда это работает лишь на бессознательном уровне. А можно практиковать сознательно: например, на стратегических сессиях я предлагал команде подумать от лица знакомого персонажа или разыграть задачу как сказку — так культурное поле проникает в конкретные решения.

Начать стоит с малого — не торопиться сразу узнавать, «что хотел сказать автор». Мы привыкли потреблять готовые интерпретации: пришли в музей, прочли этикетку — и через две минуты «всё поняли». А исследователь сначала вглядывается: буквально описывает, что видит, не оценивая; потом спрашивает, почему это устроено именно так; восстанавливает контекст; ищет альтернативные прочтения и сравнивает их; и, наконец, переносит принцип в свою реальность — какую задачу решал автор, какие у него были ограничения, что он сделал вопреки привычному.

Кстати, импрессионистов сегодня можно обсуждать через вопрос: что делать профессии, когда новая технология забирает часть её функции? У них это была фотография, у нас — искусственный интеллект. Культура становится инструментом развития именно тогда, когда произведение превращается в повод для собственного исследования.

А я бы рекомендовал практику — «день первый», Day One, как у Amazon. Каждый день ты как предприниматель находишься в дне первом: даже большой, отлаженный процесс стоит время от времени перепридумывать с чистого листа.

А если бы сегодня был первый день? Если бы я, как автор, придумывал это заново? Эта энергия придумывания заново позволяет внести в готовый процесс настоящие инновации — или решиться на дизрапт.